経営や業務に関する諸々の話

ＱＣＤが現場レベルでの目標になっているが、残念ながらプロジェクトマネージャー自身が全社レベルでのＶａｌｕｅを忘れ、ＱＣＤにしか目がいかなくなっていることが多い。

スケジュール管理を例にとって見る。
スケジュール管理はプロジェクト内の作業状況を管理するものである。作業漏れを防止（Ｑ）するためにＷＢＳを作ったり、作業進捗を管理（Ｄ）するためにガントチャートを作ったりもする。また、コスト（Ｃ）が適正かどうかを図るために、作業進捗度合いと投入人員数を計算したりもする。
このような管理を行うためにさまざまな管理表を作成するが、スケジュールに十分な余裕があるのに何時間もかけてガントチャートを作らせたり、コスト的に問題とならない程度の作業でも細かな進捗管理を行ったりすることは、目的を逸脱していると言わざるを得ない。

あくまでもＶａｌｕｅの実現を阻害する要因があるから、それを回避しようとＱＣＤの管理をするのである。極論になるが、まったくリスクがなければ管理は不要である。

ＱＣＤがプロジェクトの最終目的ではないことは述べたとおりであるが、では、なぜＱＣＤが表面的な目標に掲げられることが多いのか。
システム構築を例にとって考えてみる。
同じシステムを作るにしても納期（Ｄ）が伸びると、それだけ余分な人員、すなわち人件費（コスト（Ｃ））を要することになり、収益が悪化する。また、そのシステムに不具合が多く品質（Ｑ）に問題があれば、それを修復するためのコストがかかり、収益が悪化するというわけである。

システムを構築するプロジェクト要員に「会社全体での収益向上が目的である」といっても具体的に何をすればよいかはわからない。そこで、実作業レベルに噛み砕いた目標としてＱＣＤが使われることが多い。

「このプロジェクトが目指すものは？」という問うと、「業務の効率化」、「信頼性の向上」などなど、ＱＣＤ（品質・コスト・納期）に関した答えが返ってくることが多い。
確かにシステムを構築する際にＱＣＤは切り離せないし、そういう答えが誤りではない。
しかし、企業であるならば、最終的に目指すものはＶａｌｕｅであることを忘れてはならない。ＱＣＤはゴールではなく、最終ゴールであるＶａｌｕｅを実現させるための目標のひとつでしかない。

プロジェクトマネージャーの役目は、「プロジェクトを無事に遂行させること」であるが、そのプロジェクトを遂行することは経営に直結するＶａｌｕｅを実現するということを忘れてはならない。
ここで、より全社レベルでの視点を持ってプロジェクト運営しているのがＰＭＯ、現場のプロジェクト運営寄りの視点でプロジェクト運営しているのがプロジェクトマネージャというわけである。

なお、Ｖａｌｕｅ＝金銭的価値であるとは限らないが、今後は話を判りやすくするためにＶａｌｕｅ＝利益として話を進めたい。